Thang Long Pack: Chuyển đổi dữ liệu để nâng tầm trong chuỗi FDI

Sau hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ Phần Sản Xuất và XNK Bao Bì Thăng Long (TL Packing) đã mở rộng năng lực, tham gia chuỗi FDI và chuyển sang vận hành dựa trên dữ liệu, nâng tầm quản trị. Nhờ số hóa và kiểm soát thời gian thực, doanh nghiệp giảm lỗi, tăng tính ổn định, đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng FDI và sẵn sàng bứt phá toàn cầu. Đó là những chia sẻ của ông Nguyễn Minh Ngọc - Tổng Giám đốc Thang Long Packing trong cuộc trò chuyện với phóng viên.

Theo ông, bước ngoặt nào thực sự làm thay đổi “chất” của doanh nghiệp?

Trong hơn 20 năm qua (từ năm 2005), Thang Long Packing đã trải qua các giai đoạn chuyển đổi rõ rệt.

Giai đoạn đầu là mở rộng quy mô để tăng năng lực, thông qua đầu tư nhà xưởng, máy móc và nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Giai đoạn này giúp doanh nghiệp phát triển về “lượng”, nhưng chưa tạo ra thay đổi căn bản trong cách vận hành.

Từ sau năm 2010, khi tham gia chuỗi cung ứng FDI, doanh nghiệp bước vào giai đoạn chuẩn hóa. Việc trở thành đối tác của các doanh nghiệp FDI buộc Thang Long Packing phải nâng cấp toàn bộ hệ thống theo chuẩn quốc tế - từ chất lượng sản phẩm, quy trình kiểm soát đến tính minh bạch và khả năng truy xuất. Đây là bước chuyển từ tư duy sản xuất nội địa sang vận hành theo chuẩn toàn cầu.

Bước ngoặt quan trọng nhất là chuyển sang mô hình vận hành dựa trên dữ liệu. Trước đây, quyết định chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và cảm nhận cá nhân; nay mọi quyết định đều dựa trên dữ liệu và phân tích xu hướng. Đây không chỉ là thay đổi công cụ, mà là thay đổi ở cấp độ tư duy quản trị.

Dữ liệu cũng giúp biến chất lượng từ khái niệm cảm tính thành yếu tố có thể đo lường và kiểm soát. Thay vì đánh giá định tính, doanh nghiệp sử dụng các chỉ số cụ thể, biểu đồ kiểm soát và các phương pháp như SPC, Six Sigma để đảm bảo tính ổn định và cải tiến liên tục.

Đồng thời, việc số hóa và chuẩn hóa quy trình giúp giảm phụ thuộc vào cá nhân. Khi dữ liệu và quy trình được lưu trữ trong hệ thống, doanh nghiệp vẫn vận hành ổn định ngay cả khi có biến động nhân sự. Năng lực vì thế không còn phụ thuộc vào một vài cá nhân, mà trở thành năng lực của toàn hệ thống.

Tóm lại, nếu mở rộng quy mô giúp doanh nghiệp phát triển về “lượng”, tham gia chuỗi FDI giúp chuẩn hóa, thì vận hành dựa trên dữ liệu chính là yếu tố tạo ra thay đổi về “chất”, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh dài hạn.

Tổng Giám đốc Tổ hợp Samsung Việt Nam - ông Choi Joo Ho cùng các chuyên gia kiểm tra việc triển khai Nhà máy thông minh tại Thang Long Packing

Nhìn lại trước và sau chuyển đổi, theo ông, khác biệt lớn nhất giữa một nhà máy “đáp ứng đơn hàng” và một nhà máy “đáp ứng tiêu chuẩn chuỗi cung ứng toàn cầu” nằm ở đâu?

Khác biệt lớn nhất nằm ở cách tổ chức và kiểm soát sản xuất.

Nhà máy đáp ứng đơn hàng thường vận hành theo hướng phản ứng: có đơn mới sản xuất, phát sinh vấn đề thì xử lý tình huống, nhiều quyết định dựa vào kinh nghiệm cá nhân. Cách làm này linh hoạt nhưng thiếu nhất quán, rủi ro cao và khó duy trì ổn định khi yêu cầu về chất lượng và tiến độ ngày càng khắt khe.

Ngược lại, nhà máy theo chuẩn chuỗi cung ứng toàn cầu vận hành chủ động và có hệ thống. Hoạt động được lập kế hoạch trước qua forecast và S&OP; sản xuất dựa trên dữ liệu từ các hệ thống như ERP, MES. Quy trình và chất lượng được kiểm soát theo thời gian thực, giảm phụ thuộc vào con người và đảm bảo tính ổn định xuyên suốt chuỗi cung ứng.

Chính sự chuyển đổi từ phản ứng sang chủ động, từ kinh nghiệm sang dữ liệu, cùng với chuẩn hóa toàn bộ quy trình đã giúp Thang Long Packing trở thành mắt xích tin cậy trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

Khi triển khai nhà máy thông minh cùng Samsung Electronics, đâu là phần khó nhất?

Phần khó nhất không nằm ở đầu tư công nghệ hay tái cấu trúc quy trình, mà ở việc thay đổi cách hiểu và vận hành “chất lượng”. Trước đây, chất lượng chủ yếu được đánh giá ở cuối quy trình và xử lý khi có lỗi, với nhiều quyết định dựa trên kinh nghiệm cá nhân. Cách tiếp cận này phù hợp với mô hình đáp ứng đơn hàng, nhưng khó đáp ứng yêu cầu khắt khe của chuỗi cung ứng toàn cầu.

Khi tham gia chương trình nhà máy thông minh, Thang Long Packing tiến hành số hóa dữ liệu, chuẩn hóa quy trình và chuyển đổi cách tiếp cận: từ kiểm soát cảm tính sang kiểm soát dựa trên dữ liệu thời gian thực, từ đánh giá cuối chuỗi sang kiểm soát xuyên suốt toàn bộ quá trình sản xuất. Các quyết định vận hành được đưa ra dựa trên hệ thống ERP, MES và các chỉ số đo lường.

Sự thay đổi cốt lõi nằm ở tư duy: biến chất lượng từ một kết quả kiểm tra thành yếu tố có thể đo lường, kiểm soát và cải tiến liên tục trong toàn hệ thống. Đây vừa là thách thức lớn nhất, vừa là bước ngoặt giúp Thang Long Packing nâng cao năng lực và đáp ứng tiêu chuẩn chuỗi cung ứng toàn cầu.

Với đặc thù ngành bao bì - nơi sai lệch nhỏ có thể ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi - theo ông, giá trị cốt lõi của chuyển đổi số là gì?

Giá trị cốt lõi của chuyển đổi số tại Thang Long Packing không chỉ là giảm lỗi. Thông qua làm việc với các khách hàng FDI, đặc biệt là các tập đoàn như Samsung Electronics, mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng một hệ thống vận hành có thể cam kết và chứng minh độ ổn định ở quy mô công nghiệp. Giảm lỗi chỉ là kết quả, trong khi điều khách hàng thực sự quan tâm là sự nhất quán giữa các lô hàng và khả năng kiểm soát biến động trong toàn bộ quy trình.

Chuyển đổi số giúp biến chất lượng từ khái niệm cảm tính thành một hệ thống kiểm soát dựa trên dữ liệu, được duy trì xuyên suốt quá trình sản xuất. Nhờ đó, nhà máy có thể vận hành chủ động, dự báo rủi ro và đảm bảo mỗi sản phẩm đều đạt chuẩn quốc tế, không phụ thuộc vào kinh nghiệm cá nhân hay yếu tố may rủi. Đây chính là giá trị cốt lõi mà các nhà máy FDI đặt ra khi hợp tác với các doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ như Thang Long Packing.

Theo ông, doanh nghiệp công nghiệp hỗ trợ cần vượt qua “ngưỡng năng lực” nào để đi tiếp trong chuỗi cung ứng FDI?

Để có thể “đi tiếp” - không chỉ tham gia mà còn duy trì và tăng trưởng trong chuỗi cung ứng FDI - doanh nghiệp cần vượt qua một “ngưỡng năng lực” mang tính hệ thống, chứ không chỉ là các cải tiến rời rạc. Ngưỡng này thể hiện qua ba trụ cột: thiết bị, quản trị và kiểm soát vận hành, trong đó quan trọng nhất là mức độ tích hợp và trưởng thành của cả ba yếu tố.

Về thiết bị, cần chuyển từ mức “đủ dùng” sang “ổn định và đo lường được”. Máy móc phải đáp ứng công suất, có độ ổn định cao, hạn chế biến động, đồng thời có khả năng gắn cảm biến, thu thập dữ liệu và kiểm soát theo thông số, thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào tay nghề công nhân.

Về hệ thống quản trị, cần chuyển sang quản trị theo hệ thống chuẩn hóa. Điều này bao gồm chuẩn hóa quy trình (SOP, WI), triển khai các hệ thống ERP, MES, xây dựng cơ chế ra quyết định dựa trên dữ liệu và vận hành theo các chuẩn quốc tế như ISO 9001 và ISO 14001, kết hợp các phương pháp cải tiến liên tục như Lean Manufacturing. Quan trọng là hệ thống phải vận hành thực chất, không chỉ để phục vụ đánh giá hay audit.

Về kiểm soát vận hành, cần chuyển từ kiểm tra cuối chuỗi sang kiểm soát theo thời gian thực, theo dõi toàn bộ quá trình sản xuất và phát hiện, xử lý biến động ngay khi xảy ra. Đây là yếu tố then chốt để đảm bảo tính nhất quán, ổn định và khả năng chứng minh chất lượng theo yêu cầu khắt khe của khách hàng FDI.

Chỉ khi ba trụ cột này đạt mức trưởng thành và được tích hợp hiệu quả, doanh nghiệp mới thực sự vượt qua “ngưỡng năng lực” để thâm nhập sâu, giữ vị trí và phát triển bền vững trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

Trân trọng cảm ơn ông!

Nguồn: Vietnam Business Forum