May 10: Văn hoá như một năng lực cạnh tranh dài hạn

Trong một ngành dệt may luôn biến động mạnh về thị trường, lao động và chuỗi cung ứng, lợi thế cạnh tranh không chỉ đến từ quy mô hay công nghệ. Trải qua hơn 80 năm hình thành và phát triển, May 10 cho thấy một cách tiếp cận khác: biến văn hoá doanh nghiệp thành năng lực cạnh tranh dài hạn. Từ kỷ cương vận hành đến nguồn vốn con người gần 12.000 lao động, văn hoá tại May 10 không chỉ là bản sắc, mà là nền tảng tạo nên sự ổn định, khả năng thích ứng và sức mạnh thương hiệu bền vững.

 “Bộ khung” vận hành của doanh nghiệp 80 năm

Được hình thành từ năm 1946, May 10 bước vào hành trình phát triển trong những điều kiện đặc biệt, nơi kỷ luật, trách nhiệm và chữ “tín” trở thành những giá trị cốt lõi. Trải qua hơn 80 năm, những giá trị ấy không bị hoà tan trong quá trình mở rộng quy mô hay thay đổi mô hình quản trị, mà được duy trì như một “bộ khung” vận hành của doanh nghiệp.

Trong ngành dệt may - lĩnh vực chịu tác động mạnh của chu kỳ thị trường, áp lực chi phí và sự dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu - khả năng duy trì ổn định tổ chức là một lợi thế hiếm. Tại May 10, kỷ cương không chỉ là tuân thủ quy định, mà là sự nhất quán giữa cam kết và hành động, giữa trách nhiệm cá nhân và uy tín tập thể. Chính nền nếp đó giúp doanh nghiệp duy trì tổ chức sản xuất ổn định, bảo đảm tiến độ, chất lượng và uy tín trong nhiều giai đoạn biến động của ngành.

Văn hoá, ở góc độ này, không còn là khái niệm trừu tượng, mà trở thành cơ chế tự điều chỉnh của tổ chức. Nhờ hệ giá trị được chia sẻ và tuân thủ rộng khắp, May 10 có khả năng thích ứng với thay đổi mà không phá vỡ cấu trúc vận hành cốt lõi. Đây là nền tảng quan trọng giúp doanh nghiệp đứng vững trong chu kỳ dài, thay vì chạy theo các điều chỉnh ngắn hạn mang tính đối phó.

Văn hoá con người - nguồn vốn cạnh tranh không thể sao chép

Trên bộ khung kỷ cương ấy, May 10 xây dựng một nền văn hoá lấy con người làm trung tâm. Hiện nay, doanh nghiệp có gần 12.000 cán bộ, công nhân viên làm việc tại các đơn vị trên toàn quốc. Tuy nhiên, giá trị không nằm ở con số tuyệt đối, mà ở mức độ gắn bó và tính kế thừa của lực lượng lao động – yếu tố hiếm thấy trong ngành dệt may vốn có tỷ lệ dịch chuyển cao.

Việc nhiều gia đình có từ hai đến ba thế hệ cùng làm việc tại May 10 phản ánh chiều sâu của mối quan hệ lao động, nơi doanh nghiệp và người lao động gắn kết bằng cam kết dài hạn. Chính sự gắn bó này tạo ra một “nguồn vốn tổ chức” đặc biệt: tay nghề được tích luỹ theo thời gian, kỷ luật sản xuất ổn định và một “bộ nhớ tổ chức” giúp duy trì chuẩn mực chất lượng đồng đều.

Nguồn vốn con người ấy mang lại lợi thế cạnh tranh mà máy móc hay vốn đầu tư khó có thể thay thế. Trong khi nhiều doanh nghiệp phải đánh đổi chất lượng để thích ứng nhanh với biến động, May 10 có khả năng điều chỉnh linh hoạt mà không làm gián đoạn nền tảng vận hành. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp duy trì chữ “tín” với khách hàng và đối tác trong nước, quốc tế – yếu tố sống còn trong chuỗi cung ứng toàn cầu.

Đáng chú ý, sự ổn định về con người và kỷ cương không làm May 10 chậm đổi mới. Ngược lại, chính nền tảng văn hoá vững chắc tạo ra “độ trễ an toàn” để doanh nghiệp đổi mới có kiểm soát: từ tư duy quản trị, ứng dụng công nghệ đến tối ưu quy trình và nâng cao năng suất lao động. Đổi mới tại May 10 vì thế không mang tính phá vỡ, mà là quá trình kế thừa và phát triển, giúp doanh nghiệp thích ứng linh hoạt mà vẫn giữ vững bản sắc.

Nhìn từ góc độ chiến lược, văn hoá tại May 10 không chỉ là giá trị tinh thần hay dấu ấn lịch sử, mà là năng lực cạnh tranh cốt lõi, được tích luỹ qua thời gian và chuyển hoá trực tiếp thành hiệu quả vận hành, uy tín thị trường và sức mạnh thương hiệu. Đây là loại tài sản vô hình khó sao chép, nhưng lại quyết định khả năng đứng vững và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong hành trình hội nhập sâu rộng.

Ngô Khuyến  (Vietnam Business Forum)