Chiến lược nào cho quản trị nhân lực trong giai đoạn khủng hoảng?

Quản trị nhân sự trong giai đoạn hiện nay cần phải có tính định hướng chiến lược khoa học và xây dựng nền tảng văn hóa DN có tính vững chắc, mới tạo ra lợi thế vô cùng lớn để thu hút nhân tài và xây dựng một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, giúp DN có sự chuyển mình vững chắc, thoát khỏi sự tồn vong của quy luật thị trường.

Phỏng vấn của phóng viên với ông Ngô Đình Đức, Tổng giám đốc công ty Giảp pháp Nhân lực L&A. Thu Huyền thực hiện.

Tốc độ phát triển quá nóng của nền kinh tế trong giai đoạn từ năm 2005 – 2010 dẫn đến nhu cầu lớn về quản trị cao cấp, điều đó đã bộc lộ những yếu kém gì của nguồn nhân lực cấp cao Việt Nam, thưa ông?

Trong giai đoạn này, nền kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng rất ấn tượng, các chỉ số tăng trưởng GDP hàng năm luôn đạt trên 7%; số lượng ngân hàng thương mại gia tăng; thị trường bất động sản, thị trường chứng khoán với vốn hóa lớn, thu hút FDI kỷ lục đã tạo đà tăng tốc cho nhiều công ty mới hình thành như là biểu tượng phát triển cho nền kinh tế Việt Nam. Chính vì lẽ đó, trong giai đoạn này công tác nhân sự trở nên “hot” với một nhu cầu nhân sự luôn luôn thiếu hụt cả về “chất” và “lượng”. Số lượng nhân sự cấp quản lý gia tăng đáng kể nhưng mức độ quan tâm về chỉ số “lượng” là thứ yếu với đại đa số các công ty lớn trên thị trường, bởi gần như mọi nhà đều gia tăng phát triển bề rộng của DN một cách chóng mặt với sự đa ngành nghề một cách quá dễ dàng, không cân nhắc, tổng tài sản công ty cũng nhanh chóng thay đổi bằng rất nhiều hình thức chồng chéo qua lại mà tài sản “nhân sự” chỉ nhằm một đều là có mặt để lấp đầy vào sự gia tăng “vội vã” ấy.

Sau giai đoạn phát triển quá nóng, kinh tế Việt Nam rơi vào tình trạng khủng hoảng do không có một nền móng vững chắc. Giai đoạn kinh tế 2011 – 2012 nền kinh tế Việt Nam bắt đầu đi vào vòng xoáy khó khăn vì tài sản lớn và thương hiệu lớn không tạo ra được giá trị gia tăng do thiếu nền tảng năng lực cốt lõi cần có để giúp DN phát triển. Chính cái bong bóng lớn và hệ quả của nó đã khiến cho cả một quá trình phát triển của nhiều DN với thương hiệu như là biểu tượng ngành trở thành một “con bệnh” rất nặng cho cả hệ lụy của một xã hội. Quản trị nhân sự trong giai đoạn này làm công việc đi “vá” “sửa” hệ thống, duy trì sự tồn tại. Đến lúc này, DN bắt đầu nghĩ về bài toán nhân lực chất lượng cao và tính hiệu quả của DN trong thời khắc mọi vấn đề trở nên ngổn ngang và đầy ưu tư của cả nền kinh tế.

Khủng hoảng niềm tin ngay trong ban lãnh đạo đến công tác định hướng phát triển DN và cả sự phát triển bền vững của DN từ đội ngũ nhân sự bên dưới trở nên trầm trọng, làm DN có thể mất phương hướng trong một giai đoạn nhất định.

Để khôi phục lại niềm tin, giúp DN ổn định lại vị thế, cần hoạch định chiến lược như thế nào, thưa ông?

Trong giai đoạn này quản trị DN cần phải có những chiến lược linh hoạt và những hành động quyết liệt thì mới có được sự chuyển mình trong sự tồn vong của rất nhiều DN Việt Nam. Để xoay chuyển tình hình cấp bách này đòi hỏi DN cần có những bước đi cụ thể chính xác từ chiến lược kinh doanh đến chiến lược nhân sự khoa học và nghệ thuật dẫn dắt.

Giai đoạn phát triển DN dựa trên nền tảng quan hệ và tăng trưởng nóng sẽ không còn cơ hội trở lại trong tương lai với vài % nhỏ nhất. Các DN hàng đầu hiện nay trên thế giới đã từ lâu tập trung phát triển năng lực cốt lõi một cách mạnh mẽ và với sự khác biệt hóa cao độ nhất. Nói như vậy cho thấy DN kinh doanh trong một ngành hàng ngoài những năng lực cạnh tranh ngành cần phải có, họ còn sáng tạo và khác biệt hóa những gì mà mình có lợi thế lớn nhất để có thể cạnh tranh hiệu quả và bền vững nhất.

Một minh chứng cho thấy gần như tất cả các loại hình kinh doanh tại Việt Nam đang tồn tại và có tốc độ phát triển nhanh thì đều có mặt các đại gia thương hiệu trên toàn cầu góp mặt. Như vậy, sự cạnh tranh phát triển hiện tại của mỗi DN không còn ý nghĩa địa phương hóa, bao cấp hay có một cơ chế bảo vệ đặc quyền (ngoại trừ những lĩnh vực chính phủ đang độc quyền) mà là sự cạnh tranh toàn cầu. DN không chuẩn bị cho mình những nền tảng năng lực cạnh tranh thật sự thì khó có thể tồn tại trong một kế hoạch phát triển dài hạn và loại bỏ ngay lập tức những mục tiêu, kế hoạch phát triển DN ngoài ngành kinh doanh chiến lược của mình.

Yếu tố tâm lý và dịch chuyển văn hóa lãnh đạo luôn là cản trở lớn nhất cho sự cam kết và thay đổi chiến lược của DN, quá khứ và hệ quả của nó luôn là bài học bổ ích cho DN nếu người lãnh đạo biết cầu tiến, chấp nhận thất bại và sửa đổi các chiến lược của mình trong dài hạn.

Nói vậy nghĩa là, DN cần phải điều hành DN theo hướng thay đổi?

Trước đây các công ty được cho là đang thực hiện tốt vẫn luôn có sẵn các kế hoạch và hệ thống thực thi rõ ràng cho từng giai đoạn phát triển. Tuy nhiên với hoạt cảnh hiện tại điều này dường như chưa đủ cho sự phản ứng và hiệu chỉnh linh hoạt trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. Quản trị thay đổi đòi hỏi DN nhiều hơn các chuẩn mực cũ bằng nhiều phương án và cấu trúc quản trị linh hoạt. Một cơ cấu tổ chức cồng kềnh nhiều tầng nấc, một ma trận quản trị chồng chéo có vẻ hiệu quả trước đây nhưng sẽ trở nên rối rắm trong việc ra quyết định nhanh chóng. Như vậy DN cần chuẩn bị cho mình một sự thay đổi rất linh hoạt trong công tác quản trị và phản ứng với tình hình thị trường bằng một mô típ quản trị sắc sảo.

DN khi ấy cũng cần có một phương thức quản trị nhân sự hết sức hiệu dụng và có năng lực chiến lược cao mới đảm bảo hiệu chỉnh và thay đổi nhanh chóng trong từng phương án cụ thể. Tác động của truyền thông nội bộ, xây dựng văn hóa DN và tập trung nâng cao năng lực nhân viên là hết sức quan trọng trong việc thay đổi nhận thức của nhân viên trong giai đoạn này để có thể thành công.

Quản trị thay đổi để phát triển mạnh và bền vững sẽ dẫn đến công tác sàng lọc đội ngũ và xây dựng một đội ngũ nhân sự kế thừa là một nhiệm vụ lớn cho lãnh đạo DN trong giai đoạn này.

Một điểm cần lưu ý khi bắt đầu quản trị thay đổi chỉ có thể thanh công phải bắt đầu từ “thượng tầng” DN, việc thiếu nhất quán và định hướng trong nội bộ lãnh đạo là nguyên nhân dẫn đến nhiều thất bại trong việc thay đổi trong DN mà hiện tượng dễ nhìn thấy đó là “tan đàn xẻ nghé” trong một vài DN lớn trên thị trường vừa qua.

Vậy, cần phải chú ý đến những vấn đề cụ thể gì, thưa ông?

DN có thể theo sát một số yếu tốt quan trọng hàng đầu để tập trung phát triển. Trước hết đó là vấn đề truyền thông nội bộ, đây là mục tiêu hàng đầu nhằm xây dựng một kênh kết nối chuyển tải từ lãnh đạo DN đến nhân viên và ngược lại. Xây dựng niềm tin và tạo động lực giúp cho nhân viên luôn có “lửa” và đạt được mục tiêu cá nhân cũng như bộ phận đề ra. DN cũng cần hình thành các hệ thống giao chỉ tiêu và đánh giá công việc cần linh hoạt và thực thi hiệu quả. Phân quyền và ủy quyền ở mức cao nhất nhằm phát huy tính chủ động của nhân viên. Cần phải nhận thức rõ tiền hoa hồng và khen thưởng là cấu thành quan trọng trong thu nhập của cá nhân. Công tác huấn luyện và đào tạo nội bộ nên được triển khai hiệu quả và chặt chẽ. DN cần hiệu chỉnh cơ cấu tổ chức gọn và tinh nhất. Quản trị nhân sự bằng công nghệ thông tin để đảm bảo thời gian và phân tích chỉ số hệ thống nhân viên.

Trong đó, truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng như thế nào?

Trong một giai đoạn mà thông tin về kinh tế vĩ mô mang nhiều nét tiêu cực đến hoạt động của các DN cho dù DN hoạt động tốt hay xấu cũng sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến niềm tin của nhân viên đến tương lai và sự gắn bó cá nhân đến DN. Sự ảnh hưởng rõ nét là những tác động xao động: Liệu DN của mình có bị thế này thế nọ hay không? Tác động này có ảnh hưởng đến các cam kết đầu tư phát triển của nhà đầu tư? Hiệu quả kinh doanh có tác động đến người lao động DN?... rất nhiều câu hỏi sẽ xuất hiện trong đầu nhân viên và dĩ nhiên thời gian để suy nghĩ và mức độ xao lãng cũng sẽ giảm thiểu hiệu quả làm việc và hao phí nguồn lực của DN.

Tính minh bạch thông tin và truyền thông có định hướng rõ ràng sẽ giúp cho DN giảm thiểu nhiều rủi ro và cổ động sự nỗ lực làm việc trong nhân viên, cho dù DN sẽ phải tái cấu trúc nhân sự có liên quan đến một số cá nhân nhưng nó phải được thông tin và truyền thông một cách rõ ràng chính xác.

Công tác xây dựng hệ thống thông tin nội bộ là một nghệ thuật truyền tải nội dung thông tin và tính phối hợp giữa “cứng” và “mềm” trong sử dụng nhân sự nhằm gắn kết chia sẻ từ thông điệp, mong muốn của người lãnh đạo cao nhất đến từng cá nhân trong DN. Song song đó truyền thông nội bộ còn gánh vai trò định vị thương hiệu nhân sự nhằm tuyển dụng, thu hút nhân sự tốt cho DN.